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J’ai récemment relu le brillant essai du Professeur renommé Philip Zimabardo de la Stanford University, « La Psychologie du Pouvoir » (« The Psychology of Power[1] »). S’appuyant sur des exemples allant d’Abu Ghraib à ses propres expérimentations célèbres sur la psychologie carcérale, le Professeur Zimbardo nous rappelle que nous sommes « tous sujets à… sous-estimer les explications situationnelles » tandis que nous surestimons les « orientations individuelles[2] ». (more…)
Les phrases d’introduction telles que « dans notre cas… », ou « étant donnée l’histoire de notre conseil », ou « à la lumière de l’expertise de notre conseil et de ce à quoi il se consacre… », ou bien encore « la culture de notre organisation nous empêche de… », envahissent de plus en plus souvent les discussions sur la gouvernance, l’accountability, la transparence et l’éthique (ensemble que j’appelle « GATE »). Par exemple, certains conseils d’administration considèrent, parce qu’ils ne sont que rarement confrontés à des conflits d’intérêt, qu’une procédure méticuleuse de gestion de ces conflits n’est peut-être pas nécessaire. D’autres croient le Président du conseil d’administration...
La récente démission du PDG de Yahoo!, après qu’on ait relevé des inexactitudes dans les informations qu’il avait fournies au sujet de ses diplômes universitaires, suggère un rappel tristement simple : ce qui semble aller de soi mérite tout de même d’être vérifié. Le message qui en découle pour les conseils d’administration est que les fournisseurs externes de services (en l’occurrence, les entreprises de contrôle des ressources humaines ou les chasseurs de têtes) doivent détailler leur méthodologie ainsi que les spécificités de la candidature, et ne pas se contenter de faire part de leurs conclusions. Il n’était pas suffisant que l’entreprise...
Trois scénarios : J’ai eu récemment le grand privilège d’être conviée à un dîner en compagnie d’un certain nombre d’acteurs de la lutte contre le changement climatique. Les participants venaient d’horizons différents : milieu académique, gouvernement, secteur commercial, secteur philanthropique, cabinets de conseil pour le secteur non lucratif, conférences internationales – seules les organisations multilatérales n’étaient pas représentées. Comme de coutume, et ainsi qu’il est intéressant de procéder, chaque participant s’est exprimé selon son expérience personnelle. Pourtant, pendant cette soirée aucun commentaire ne fut fait qui portât sur le rôle le plus efficace que chacun de ces acteurs pourrait jouer, ni...
J’ai assisté récemment à la réunion d’un conseil d’administration au sein duquel n’existait pas de politique de conflits d’intérêts formelle. Grâce à l’intervention d’un membre senior siégeant de longue date au conseil, qui rappela à tous les membres que ceux d’entre eux susceptibles d’être engagés pour des raisons financières dans un conflit d’intérêt ne devraient pas voter, la réunion put se dérouler de façon appropriée. Une bonne gouvernance repose sur la capacité qu’ont les membres du conseil d’administration de s’exprimer, que ce soit à propos des politiques à mettre en place, au sujet de problèmes qui surviennent et qui, quoique...