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I have been obsessed with time as an intellectual matter (Proust and Einstein…), a cultural matter (orchestra conductors, Big Ben, the Great Wall building process), an organizational matter (school bells, oven timers, day light savings time, airport schedule boards, time zones…), and a social matter (fashionably but annoyingly late). Time is perhaps the biggest challenge of ethics oversight for all organizations, whether for-profit, non-profit, academic, or governmental. The ethics of time is indeed intellectual, cultural, organizational, and societal for most organizations. Above all time also underlies the challenge of managing unpredictability that underlies all of my ethics work. The key...

Les phrases d’introduction telles que « dans notre cas… », ou « étant donnée l’histoire de notre conseil », ou « à la lumière de l’expertise de notre conseil et de ce à quoi il se consacre… », ou bien encore « la culture de notre organisation nous empêche de… », envahissent de plus en plus souvent les discussions sur la gouvernance, l’accountability, la transparence et l’éthique (ensemble que j’appelle « GATE »). Par exemple, certains conseils d’administration considèrent, parce qu’ils ne sont que rarement confrontés à des conflits d’intérêt, qu’une procédure méticuleuse de gestion de ces conflits n’est peut-être pas nécessaire. D’autres croient le Président du conseil d’administration...

Trois scénarios : J’ai eu récemment le grand privilège d’être conviée à un dîner en compagnie d’un certain nombre d’acteurs de la lutte contre le changement climatique. Les participants venaient d’horizons différents : milieu académique, gouvernement, secteur commercial, secteur philanthropique, cabinets de conseil pour le secteur non lucratif, conférences internationales – seules les organisations multilatérales n’étaient pas représentées. Comme de coutume, et ainsi qu’il est intéressant de procéder, chaque participant s’est exprimé selon son expérience personnelle. Pourtant, pendant cette soirée aucun commentaire ne fut fait qui portât sur le rôle le plus efficace que chacun de ces acteurs pourrait jouer, ni...

J’ai assisté récemment à la réunion d’un conseil d’administration au sein duquel n’existait pas de politique de conflits d’intérêts formelle. Grâce à l’intervention d’un membre senior siégeant de longue date au conseil, qui rappela à tous les membres que ceux d’entre eux susceptibles d’être engagés pour des raisons financières dans un conflit d’intérêt ne devraient pas voter, la réunion put se dérouler de façon appropriée. Une bonne gouvernance repose sur la capacité qu’ont les membres du conseil d’administration de s’exprimer, que ce soit à propos des politiques à mettre en place, au sujet de problèmes qui surviennent et qui, quoique...

Je crois au contexte. Les organisations devraient toujours se replacer dans un contexte – l’environnement financier, les meilleures pratiques en matière de gouvernance/accountability, ou encore les standards de rémunération des dirigeants séniors. À une exception : lorsqu’une organisation est en situation de crise de gouvernance/accountability ; car alors, quel que soit le contexte, c’est sur elle – et elle seule – que devrait se concentrer toute l’attention. Je crois aussi en la communication professionnelle. À une exception : lorsqu’une organisation est en situation de crise de gouvernance/accountability ; car alors, quelque nécessaire et brillante que puisse être l’expertise des médias dans un contexte de...